TOC binnen het project
De ideeën van Eli Goldratt waren in eerste instantie vooral gericht op logistiek en procesmanagement. Maar na enige jaren besloot hij zijn Theory of Constraints ook toe te passen op projectmanagement.
Processen en Projecten
Processen zijn opeenvolgingen van activiteiten die telkens weer terugkeren in een bedrijf. Zeg maar, het dagelijkse werk van mensen en machines om diensten en producten te leveren aan klanten. Projecten hebben een duidelijk begin en einde en verschillen per keer. Het ontwikkelen van een nieuw product is bijvoorbeeld een project.
Projecten
Het probleem met projecten is dat ze bijzonder moeilijk te managen zijn. Er is bijna geen branche waarin men niet te maken heeft met vertragingen in projecten, met doelstellingen die halverwege de rit naar beneden bijgesteld worden en met budgetten die overschreden worden. Dit verschijnsel doet zich voor in alle typen bedrijven en heeft niets te maken met de kwaliteit van de projectmanagers, maar wel met de aard van projecten en met de manier waarop projecten doorgaans opgezet worden.
Omdat projecten meestal een eenmalig karakter hebben en omdat het vaak om het maken of het doen van iets nieuws gaat, is er sprake van een hoge mate van onzekerheid. En om die onzekerheid zoveel mogelijk in te dammen, worden projecten opgedeeld in kleine afzonderlijke stappen. Deze stappen worden vaak per stuk allemaal beschermd met een stukje reservetijd. Een veiligheidsmarge of een tijdbuffer, zou je kunnen zeggen. Het idee erachter is dat je door het beveiligen van de tussentijdse deadlines, de deadline van het project als geheel kunt veiligstellen.
Probleem is echter, dat deze veiligheidsmarges in het algemeen niet alleen veel te
groot zijn, maar ze zitten ook op de verkeerde plek, namelijk in de individuele taken.
De tijd die gepland wordt voor een afzonderlijke projectstap, voor een afzonderlijke
projectmijlpaal, is meestal veel te ruim genomen. Medewerkers en projectmanagers
willen namelijk -
En dat leidt tot drie zeer ongewenste effecten in projecten:
Het eerste ongewenste effect is het studentensyndroom: door de veiligheid die mensen inbouwen, gaat het tempo binnen hun deeltaak in het project naar beneden. Het gaat vaak net als bij studenten die twee weken hebben om een werkstuk te maken. De eerste week wordt er niets gedaan, aan het begin van de tweede week komt men op gang en ontdekt men dat het werk tegenvalt en de laatste paar dagen wordt er heel hard gewerkt om nét iets te laat klaar te zijn of nét iets minder te presteren dan had gekund.
Het tweede ongewenste effect is het werken aan meerdere dingen tegelijk: in veel bedrijven zijn mensen en afdelingen vaak in meerdere projecten tegelijk betrokken. Wanneer de tijdmarges van hun projectstappen ruim gesteld zijn, gaat men doorgaans het werken aan verschillende projecten onderling afwisselen.
Men werkt een paar dagen aan project A, dan een paar dagen aan project B en vervolgens een paar dagen aan project C. Vooral belangrijke, zwaarbelaste afdelingen werken op deze manier. Uiteindelijk is de bewerkingstijd per projectstap misschien wel gelijk, maar omdat er niet continu aan gewerkt wordt, wordt de doorlooptijd van iedere projectstap enorm vergroot.
Het derde ongewenste effect, is dat een volgende projectstap nooit kan beginnen vóór de oorspronkelijke deadline van de vorige stap. Onze begindatum in een projectstap, ligt per definitie na de deadline van de vorige mensen die eraan werkten.
Dit zorgt ervoor dat mogelijke tijdwinst in een projectstap, nooit kan worden geïncasseerd. Aan de andere kant werken alle vertragingen in eerdere stappen wél door in ons onderdeel en in het project als geheel.