Met zijn eerste publicaties richtte Eli Goldratt zich sterk op onderwerpen als productieplanning, maar in de afgelopen decennia schreef hij ook over onderwerpen als marketing, projectmanagement en het oplossen van dagelijkse problemen tussen mensen onderling. Stap-voor-stap heeft hij zijn ideeën uitgebreid tot een breed inzetbare, hele eigen managementfilosofie. Een benadering die sterk geënt is op zijn manier van denken als natuurkundige.

Voor Goldratt is het doel van een onderneming duidelijk. Een onderneming moet continuïteit genereren en een ‘ever flourishing company’ worden. Nu en in de toekomst. Geld dat weer nodig is om de welvaart in een land te garanderen. Geld dat ook nodig is om de banen van de medewerkers zeker te stellen. En geld dat nodig is om nieuwe producten te ontwikkelen waarmee in de behoeften van de klanten kan worden voorzien. Geld verdienen, nu en in de toekomst, is uiteindelijk het centrale element in een bedrijf, aldus Goldratt.

Volgens Goldratt proberen de meeste bedrijven op de verkeerde manier geld te verdienen. Het eerste en meestal het enige dat managers doen wanneer blijkt dat er niet genoeg verdiend wordt, is het terug proberen te dringen van de operationele kosten. Bij elk bedrijfsonderdeel waar iets bezuinigd kan worden, wordt een beetje geld weggehaald.

En zo werkt het eigenlijk ook wanneer er geen directe financiële problemen zijn. We kijken dan naar alle losse onderdelen van een fabriek en proberen de output van ieder onderdeel afzonderlijk op te voeren. Wie op die manier werkt, leeft in het kostenparadigma, zegt Goldratt. Die wil dat alle bedrijfsmiddelen waarvoor betaald is, per stuk maximaal renderen. Want de gedachte is dat wanneer alle losse onderdelen maximaal presteren, daardoor de prestatie van het geheel ook zal toenemen.

Maar Goldratt laat zien dat dit niet juist is. In werkelijkheid moeten we ons richten op iets totaal anders: niet op kosten of efficiency, maar op de doorstroming binnen het bedrijf of de doorvoer.

De doorvoer is in de definitie van Goldratt het genereren van geld door het verkopen van producten aan de markt. De doorvoer bepaalt uiteindelijk het succes van het bedrijf als geheel. En in het doorvoerparadigma gaat het niet om de efficiency van alle individuele afdelingen binnen een bedrijf, maar om het proces als geheel.

Wie wil streven naar maximale doorvoer in een bedrijf, dus naar maximale winst, hoeft zich volgens Goldratt niet te concentreren op allerlei losse onderdelen, maar heeft genoeg aan één factor: de bottleneck of -in goed Engels- de constraint. De maximale capaciteit van deze beperkende factor, bepaalt uiteindelijk de maximale doorvoer van het geheel.

Goldratt zei het in een interview nog eens met andere woorden: "Het gaat in bedrijven uiteindelijk om de doorvoer. Een organisatie genereert alleen geld aan het einde van de keten. Dankzij de inspanning van alle schakels. Als één schakel niet goed is, komt de doorvoer in gevaar. En wat bepaalt de stevigheid van de keten als geheel? De zwakste schakel natuurlijk."

Wie een ketting sterker wil maken kan alle schakels per stuk sterker maken en dan zal dat ongetwijfeld enig resultaat hebben. Maar je had net zo goed kunnen volstaan met het opsporen van de éne zwakste schakel en het versterken van dit onderdeel.

Volgens Goldratt is deze benadering méér dan gewoon een bedrijfskundige techniek. Het is een manier van denken, een in de natuurkunde gewortelde filosofie over complexiteit.

"Des te meer connecties er bestaan tussen onderdelen van een systeem, des te complexer lijkt een systeem," zegt Goldratt, "maar des te éénvoudiger is het feitelijk om het te managen." Natuurwetenschappers rekenen in zogenaamde 'vrijheidsgraden': hoeveel punten moet ik raken om het systeem als geheel te beïnvloeden. Een natuurwetenschapper deelt een complex systeem niet op in subsystemen, maar zoekt dat éne ding dat het systeem als geheel beïnvloeden kan. Dat is de basis van mijn benadering."

De Visie Eli Goldratt

htgevers